当我们试图从高速增长换挡到高质量增长时才发现，一切过去经验似乎都在失效。

　　我们相信，发展中产生的问题，最终仍要靠发展来解决。也许，成长型企业99%的问题，答案都藏在业务增长与组织增效里。

　　对于市场和增长部门而言，是角色的重新定位，需要更为关注整个客户旅程，并与产品、研发及销售更为深度的配合；

　　有一点可以确定，市场部门不再是围墙里的花园。市场、增长、销售与客户服务部门，需要组建新的共同体。

　　尽管客单价已经相比去年同期掉了30%以上，但是我和团队开会，不会去讨论如何拉升客单价，反而是要去思考产品结构和经营手段。

　　相反，我现在在考虑的是如何降价，更好地满足更多人的需求。拉客单价没有用，拉不起来。以前用户逛街可能是不花够200不回家，现在也许是出门只能花50，一味地刺激多花钱已经没有用。

　　现在这个时机还挺有意思的，如今原创IP行业已经走过了一个发展循环，即上游IP ，中游产品，下游店铺的闭环。如今我们又回到了内容，从原点开始，新的增长点需要由内容来驱动。

　　我觉得IP的核心在于表达，比如我们“制冷少女”谢谢老板磕头的表情包，它虽然是很小的一个形象，但它充满力量，年轻人会有强烈的共鸣，会有“心有戚戚焉”的感觉。这比一些大内容，比如几小时的动画故事来得更强烈。

　　也许我们很难一下子找到六七年前像表情包这样看起来小但具有突破性的表达形式了。内容的突破无非就两块，

　　我觉得像Social CRM、智能客服这类工具，解决不了IP与粉丝这种强关系中的核心问题

　　不过随着抖音流量红利的消失，抖音推广性价比变低了，因为对于我们这样的高端耐用品来说，客单价越高，消费者购买决策链越长，很难在刷到短视频的第一时间就下单购买。

　　在用户管理方面，我们暂时没有使用SCRM或专门的营销工具，更多还是通过App后台来管理用户数据。不过我们计划明年会用一些数据分析的公司帮助我们进行用户行为分析

　　只要把老客户口碑维护好，老客户的私域服务维护好，在预算吃紧的情况下，新品冷启动基本不会有问题。当然，等疫情过后，一切生产经营活动步入正轨，有预算还是希望能私域、公域一起抓的。售后服务方面，除了以旧换新服务业务常态化，上门维修、上门清洗服务业务我们也在紧密部署中。

　　前几年大家都有钱，在拼命烧钱的时候，你可能也烧得差不多了，现在这个阶段就要靠精细化运营。就算有预算，可能钱也不一定能花出去，该投的量已经投的七七八八了，买不了新的量，自然不敢投。

　　第二个，在媒体端，百度也好，腾讯也好，整个流量也没有很大的增长。大家都在这个用户池子里卷，你能获客的机会肯定少One体育。

　　还是先把客户数据库里的那些存量搞清楚。你可以看看你整体的目标市场到有多大，你现在库内的数据有多少，被市场触达的数据又有多少，最后成交又有多少？

　　行业里各个公司的市场部门，针对形式和手段上的创新，该试的打法都试过了。非要说创新的话，我觉得

　　比如说你的售卖的策略方式的创新，比如说开始是直营，后来变成找分销商，甚至是兼职销售或者志愿者销售类的方式，除非你的整体销售模式产生了变化，或者公司的策略有一些大的变化，比如跟生态平台合作，相互引流，这个层面的的创新，才能带来增长质的飞跃。

　　所谓的零预算或者低预算做增长，不在于少花钱，而是要去跟研发销售客户成功等部门，形成一种新的合作关系。

　　我们在今年4月份的时候，就开始去探索AtoC（account to cash）,围绕整个客户旅程去发挥市场部门的角色。我们发现国内没有真正去走AtoC的，现在ABM的产品，更多是针对既有用户数据库的自动化营销工具，对于跟踪客户在外部多个平台和渠道的行为，还比较薄弱，打通也有难度，难以形成非常完整的数据链路。

　　市场要定位好自己在各个阶段的角色，别觉得你从头到尾你就觉得是市场驱动销售，哪有市场驱动销售？反正我一直不太理解，说实在的，还应该是销售或者业务来驱动市场，然后市场再来赋能。

　　刚开始销售需要敲门砖，你这敲门砖还不能是个板砖，你得准备好鲜花给销售。市场部提供更品牌、内容层面的方式帮助销售敲开大门，而到了后面，就应该要提供硬通货，帮助销售向客户传递价值。

　　营销工具说实在的我们没有用的很多，主要还是基于CRM系统来看什么工具能与其比较顺畅对接。对于我们来说，选择一个工具，不是说看工具本身有多么的厉害，而是这个工具跟销售团队一定要对接非常紧密。

　　不管是创业型公司，还是大型企业，对营销人才的渴望都是非常迫切的。但在To B行业，我们发现，真正具有To B Marketing 增长成功实践经验的人非常有限。

　　很多人刚毕业参加工作，或者是从To C行业转过来，甚至从其他部门转到营销线，现在知识付费这么发达，他们在相关社群学习了一些知识点，就开始生硬的搬运概念，但由于缺乏实操经验，规划市场打法，往往不够落地，也不能合理地解决实践过程中产生的问题，不能为公司带来实际的转化和增量，逐步失去老板和销售部门的信任。

　　如何让小而美的团队发挥更大的价值？专业工具是更好的选择。真正的SaaS模式对于中小企业来说是非常友好的，

　　传统国内市场对于SaaS的理解更多停留在大而全的系统阶段，一个一站式的工具几万十几万甚至几十万，全部同事用同一个系统。但是这样的大而全系统可能功能延展性并不强，细节也很难做得非常友好，反而多个相互能打通的专业化工具使用成本又低，功能也更友好，随开随用，效率更高，成本和风险更低。

　　现在国内的To B市场常常被大家形容为“很卷”，有成熟需求的客户数量非常有限，所以国内To B企业往往来不及把PMF做的很成熟，就要抢占市场，往往是先追求增长，再想办法打磨产品，提高续费率。

　　疯狂拉新也意味着同质化低价竞争很严重，仅有的成熟客户会失去付费意愿。大批非成熟的客户会带着千奇百怪的需求折磨产品经理。导致产品冗杂，标准用户感觉越来越难用。长此以往，恶性循环。

　　Global SaaS 就是今年创投圈仅有的几个热门赛道之一。通过出海来获取更庞大的市场基础，在早期有限的精力情况下，找到并服务尽量多的标准需求客户，逐步按照自己节奏打磨PMF，谨慎规模化，从一开始就关注客户体验与续费率，才能走出良性的SaaS倍增之路。

　　全球化还有一个优点就是生态更加成熟。在国内SaaS上下游接口都不打通，客户要功能，只能自己做，但海外有着相对成熟的SaaS生态，相互之间有标准的API接口，专业人做专业事，对于创业企业来说不需要同时做多个功能场景，集中精力做好自己擅长的部分就可以满足客户需求。想象一下期末考试每人只考一科的感觉。

　　做市场的朋友还有有一个误区，认为市场部的职责就是给销售提供线索，这种认知是非常危险的。

　　。比如，客户会从哪些渠道看到我们的品牌？假定是通过SEO搜索到官网，那下一步我们要做的就是把自然排名进一步提升，官网的用户停留时长和弹出率管理做好，甚至考虑增设离开挽留弹窗。再有就是内容层面，公众号的文章转发率、粉丝打开率是否都有很好的反馈；公司的宣传册、视频内容自己的销售团队是否愿意分享给客户，以及客户成功成功案例、风险评估以及竞品分析这些市场部是否能够规划好。

　　如果没有想好就开始做私域，由于各种原因最后私域都变成了有人影却没人说话的烂尾楼“鬼城”。

　　如果在预算很少的情况下做增长，考验企业的是在内容营销、线下活动资源以及生态合作方面的能力。

　　比如创始人有内容创作能力，可以尝试自媒体相关的内容营销，还可以通过微信公号、社群、新媒体等方式逐渐吸引用户的关注，取得一定影响力的时候，就可以开展一些生态合作。

　　还有一种情况是挖掘企业内部的特殊资源，比如说你公司有一个高质量的直播间，可以借给其他公司使用，大家资源互换；或者说你公司有很强的数据采集分析能力，能轻松的做行业报告，也可以用来做资源互换，与KOL、外部嘉宾合作，扩大自身影响力，进而吸引客户。

　　以往，企业在做营销时都是“大水漫灌”式的流量思维，投入更多预算把“口子”开大，获取更多的线索，但经过层层沉淀后，有价值的线索非常少。而且转化率也非常低。

　　所以，现在会有声音说漏斗模型要变化一下，我认为“ABM+漏斗”的模式更符合销售现状。

　　ABM本质上是把漏斗的口子变小，获客更精准，不再追求量，而是追求最后的转化率。通过更精准地寻找目标客户，然后市场、销售、客户成功、产品都一起“扑”上去，协同作战，围绕客户提供更精细化的运营和孵化。

　　即企业内部推倒部门墙，通过部门协作实现资源互通，相互赋能，共同服务客户。One体育One体育